对一个岗位进行工作分析
工作分析你是怎么做的？
工作分析你是怎么做的？
工作分析是工业文明时代的伴生物，其编码基因源于泰勒的科学管理。在工作分析中，组织的各项工作首先被拆解为众多颗粒度相似的工作行为，而通过将这些行为归纳成相对固定的组合，便形成了岗位的概念。对于大型企业或组织而言，由于岗位数量众多，通过将岗位进行体系化设置，从而形成了岗位体系图，这同样是一种彰显机械化结构质感的管理工具。基于工作分析的岗位管理多年以来都被奉为现代人力资源管理的基础模块，而到了当前高速发展、充满不确定性的信息革命时代，一方面越来越多的企业看重“人”的价值，强调以人为本；另一方面越来越多的员工注重自身能力提升，追求自我实现。在这一时代背景下，工作分析的天然缺陷无从掩饰：即对于组织和人性的双重背离。工作分析对于人性的背离显而易见。工作分析建立在工作的基础上，所以人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，由此带来的结果是动态的人与静态的岗位之间很难达成高度匹配。工作分析对于组织的背离相对隐晦。工作分析看似满足了组织需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。正是这样的双重背离，在企业管理层面衍生出了两大隐患：一是人才供给与需求的不平衡，二是人才自身的责权利不匹配。有一篇文章我觉得分析的不错，文章名为：HR管理变革：谁在觊觎岗位管理的“王座”具体链接为https://zhuanlan.zhihu.com/p/144462863，希望对你有所帮助。他重在针对现在的市场环境下，传统的工作分析应该怎么调整。在工业时代相对静态的场景下，人才供给与需求不平衡的隐患一般不会爆发出来。当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生显著变化的时候，工作分析得出明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来不久就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。相较于第一个隐患，人才自身的责权利不匹配这一问题在任何时代都暗流汹涌，集中表现为当外部条件改变导致人才的工作范围发生变化时，授权和回报无法跟上。即便是相对静态的工业时代，这一现象依然广泛存在于众多企业的日常工作场景中。伯特咨询在不同企业的访谈调研中，多次听到被访者抱怨自己因为具备某些才能（与自身所属的岗位无关），曾好心帮助（本部门 / 跨部门）同事出色完成相关工作，结果这类事情就频繁找到自己。但是自己既没有得到承接此类工作的授权，擅自插手有越权之嫌，但碍于情面又不好不做，相关工时及成果也不计入自己的绩效，导致自己后来在做这些事情的时候内心往往都十分抵触。